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ラリー・ベイツと及川美紀が語る、企業の多様性とインクルージョン: 6月19日Sketch サマー2024プレビュー記事パート1: 未来を描くチーフオフィサーの共創テーブル

更新日:6月6日


窓から東京タワーの見えるウェワークオフィス内

Sketch サマー2024へようこそ。カルチャーラボ株式会社が主催するこのVIPディスカッションパーティでは、リーダーたちが一堂に会し、彼らのストーリーをフラットでインクルーシブな少人数環境で共有しアイデアをスパークさせます。今回は、CXOストーリーテラー(語り部)たちによる価値あるストーリーを題材とします。これらのプロフィールは、企業組織の複雑さを乗り越え、多様性とインクルージョン(包括性)を推進し、デジタルを含む、「人の変革力」を活用してきたリーダーたちの経験を垣間見ることができます。Sketchサマー 2024での刺激的な議論となるトピック一部をぜひご覧ください。(Sketchサマー2024の詳細はこちらをクリック)


今後3週間にわたり、語り部たちのストーリーの抜粋をお届けします。今週は、多様な才能が積極的に参加できるビジョンを創造するための変革的なインクルージョンのストーリーから始めます。



日本企業におけるインクルージョンと多様性の推進者


 ラリー・ベイツが椅子に座ってくつろいでいる

元パナソニックホールディングス取締役 Managing Executive Officer, General Counsel, Chief Compliance Officer and Chief Risk Officer ラリー・ベイツ

 

ラリー・ベイツは、アメリカと日本の企業環境でカミングアウトした経験について深く掘り下げ、その過程で直面した課題と進展を強調しています。ベイツは自身の経験を共有し、職場におけるLGBTQの包括に対する態度が初期の躊躇から最終的な受け入れと擁護へと進化してきたことを描いています。彼の物語は、多様な才能を持つ人々が活躍できる包括的な環境を育む重要性を強調し、それが生産性や従業員の定着率にどのような利益をもたらすかを示しています。さらに、組織のあらゆるレベルでの真摯なコミットメントと測定可能な進展の必要性を強調し、多様性と包括性を促進するためのリーダーシップの役割を強調しています。



ポーラ株式会社での包括性と多様性の推進をリードする


ポーラ株式会社代表取締役社長 及川美紀


ポーラ株式会社代表取締役社長の及川美紀さんが写真にポーズする

及川美紀のストーリーは、日本の女性としてのリーダーシップの歩みについて語られます。及川氏は、次世代の女性リーダーを育て、会社内での変革を推進する重要性を強調しています。均等な機会を確保するために実施された戦略について語る際、多様性、公正さ、包括性(DEI)の原則に基づく取り組みや、すべての人が本当の自分らしく成長できる環境を育むための文化改革に言及しています。 また、女性や少数派にとってのメンターシップやスポンサーシップの重要性を強調し、共有の経験や進むための機会の必要性を強調しています。彼女は、リーダーに対し、挑戦を受け入れて貴重な経験を積むことを奨励し、採用や昇進プロセスにおける正確な見える化と無意識の偏見の排除を提唱しています。




 


日本企業におけるインクルージョンと多様性の推進者


元パナソニックホールディングス取締役 Managing Executive Officer, General Counsel, Chief Compliance Officer and Chief Risk Officer ラリー・ベイツ


 ラリー・ベイツが椅子に座ってくつろいでいる

Q: アメリカの企業と日本の大手企業でカミングアウトした経験を教えていただけますか?


A: カミングアウトは生涯にわたるプロセスだと考えています。なぜなら、すべての対人関係の文脈が異なるからです。アメリカ大統領やハリウッドスター、音楽のポップアイコン、スポーツヒーローのように有名でない限り、新しい文脈で自分をどのように表現し説明するか常に決断を迫られます。(もっと有名な人たちがロールモデルとしてカミングアウトしてくれるといいのですが。)


私は1992年からGEというアメリカの製造会社で働いていました。アメリカの北東部と中西部に拠点がありましたが、私はアジアに拠点を置いていました。アメリカ国内でさえ、ましてや私が拠点を置いていた東京や香港では、職場でカミングアウトすることは稀でした。しかし、世界は変わりつつありました。1996年にクリントン大統領が婚姻防衛法に署名し、州レベルでシビルユニオンや結婚法が提案されるようになり、特にアメリカではカミングアウトする人が増えてきました。


人々は差別に気づき、自分たちの権利を求めるようになりました。私は1995年にHIV陽性でゲイであることを上司に打ち明けたところ、彼は私に留まるよう励まし、その結果、成功したキャリアを築くことができました。しかし、1998年に東京に転勤した際には、移民問題のためにパートナーを香港から移動させることができませんでした。これらの個人的および職業的な課題にもかかわらず、社会や労働環境は徐々に改善されました。2004年までには、パートナーのためにアメリカの医療保険を申請できるようになり、2007年にはニュージーランドでシビルユニオンに、2008年にはカリフォルニアで結婚することができました。これにより、専門的な文脈でより完全にカミングアウトする自信がつきましたが、当時はまだ一対一のプロセスでした。この状況も変わり始め、2010年と2012年にACCJの会長選挙に立候補した際には、公式のアメリカ商工会議所のバイオに家族(夫と子供を含む)を記載しました。


2014年にLIXILに、2018年から2022年の退職までPanasonicに入社した頃には、自分自身でいることと変革を推進するための自信とサポートを見つけ、日本でのロールモデルとして活躍しました。幸いなことに、どちらの会社も進歩の最前線にいましたが、日本全体ではまだやるべきことが多くあります。


Q: 企業が多様な才能に対して包括的な環境を育むことがなぜ重要だと思いますか?特に日本では重要だと思いますか?


A: 調査によると、LGBTQの従業員が自分の役割で快適で生産的に感じることで、企業は利益を得ます。それによって、より良い生産的な協力が促進されます。多くの人々が自分自身でいることに不快感を感じて企業を離れることは驚きです。私の経験から言うと、リーダーは本物であることでより本物で関係性が高まり、それが難しい決断を下す際に重要です。配偶者や家族の認知などの実際的な問題もカミングアウトの快適さに影響し、支援と変化のポジティブなサイクルを促進します。特に必要な場合には法的変化のためにも役立ちます。


Q: 長年直面した課題とそれをどのように克服したかを教えてください。


A: 夫の移民ステータスと家族の法的認知は大きな課題であり、特にリーダーが異なる地域を移動する必要があるという期待があるため、アメリカの会社ではガラスの天井を作り出していました。しかし、これらの課題を克服しながらアジアに留まることで、日本で法務、コンプライアンス、政府関係、ビジネスの最前線で予想外でより深いキャリアを築くことができました。


Q: 組織内で包括性と多様性を促進する上で、リーダーシップはどのような役割を果たすべきだとお考えですか?リーダーシップが完全に支持しているが、中間管理職が包括性と多様性に障壁を作ることがある企業はありますか?


A: 以前のGE社長(1981-2001)のジャック・ウェルシュがよく言ってたのですが、リーダーは「ウォーク・ザ・トーク」(言行一致)しなければなりません。リーダーは包括的なレトリックと行動を一致させる必要があり、LGBTQの包括も含まれます。日本の多様性の取り組みは主にジェンダーに焦点を当てていますが、企業はLGBTQ、国籍、マイノリティ、ビジネス背景全体にわたる包括性の価値を認識し、グローバルな競争力を高める必要があります。中間管理職を含むすべてのレベルでの効果的なコミュニケーションと進捗の測定が、包括性と多様性を育むために重要です。


 

ポーラ株式会社での包括性と多様性の推進をリードする


ポーラ株式会社代表取締役社長 及川美紀


ポーラ株式会社代表取締役社長の及川美紀さんが写真にポーズする

Q: 女性や少数派が直面する課題にもかかわらず、なぜ社長やCEOの地位に昇進することを目指したのですか?


A: 次に続く人を育てることが大切だと感じていましたので、私は、自分が断ったら後進に道ができなくなると考えました。また、社内で変えたいと思ったことがあり、その志を実現する使命感を持っていました。


Q: すべての従業員に平等な機会を確保するために、どのような戦略を実施していますか?


A: DEIを経営の基盤とした人材育成戦略、組織戦略、組織風土改革を実施しています。すべての人が自分らしさを認め合いながら成長へ向かう組織の在り方を目指しています。具体的には組織カルチャーの構築とあらゆる壁の見える化、その壁を取り除く施策づくり、ジェンダーバイアスの払しょく、個人のWILL(意志)に根差したアクションの構築とそのサポートのためのリスキリング制度などです。先日その取り組みが認められキャリアオーナーシップ経営 AWARD 2024「人事/HRの変革部門」にて最優秀賞受賞・「D&Iアワード2023」において、「ベストワークプレイス」認定 やウエルビーイング・アワード最優秀賞などを受賞しました。また、弊社内のベストチームのマネジメント・リーダーシップを開設した「しあわせなチームが結果を出す」を出版しています。


Q: 会社内で女性や少数派に対する包括的な環境をどのように構築することを考えていますか?


A: 上記のような施策によって、すべての人が自分らしく能力を発揮できる環境、切磋琢磨しあい、一人の力は小さくても相互扶助で力が増幅できる環境を構築しています。


Q: メンターシップやスポンサーシップが、女性や少数派のキャリアの進展にどれほど重要だと思いますか?


A: 男性には当たり前にいるメンターやスポンサーも女性には(先輩たちが出産や結婚で退職してきた、あるいは昇進を阻まれ成長のステップを踏んでいないことから)メンターたる対象者が少ないです。ましては出産育児を経験してきた悩みを共有できる先輩はまだまださらに少数です。男性にとっても徐々にそうなっていますが、女性においてはワークとライフはともに切り離せずにあるものであるからこそ、同じ経験をもったメンターの存在が前に向かう勇気を与えてくれるのではないでしょうか。スポンサーも才能を認め、機会を与えてくれる存在として、男女にかかわらず重要だと思います。


Q: リーダー職を目指す若い女性や少数派に対して、どのようなアドバイスをお勧めしますか?


A: やれるやれないを考える前に、トライして経験を積んでほしい。その中から、(失敗も含め)経験したことがのちの財産に必ずなります。


Q: 企業はどのようにして無意識の偏見に対処し、採用や昇進プロセスで多様性を促進することができますか?

 

A: 正確な見える化が必要です。感覚やひとりの上司の一元的な評価ではなく外部評価をいれて客観的に力を見ることです。また、未来に向けて必要な人材の要件定義を行い、そのビジョンに合わせた人材を登用すること、年功序列の排除、上司のジェンダーバイアスの見える化とそれを取り除く訓練をしていくことです。


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